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ジョイフルはＷ社の日本上陸に先手を打ち、大型店舗をオープンしていく計画だ。
ＥＤＬＰは、ＥＤＬＣ（毎日低コスト）のシステムが完全稼動してこそ実現する。 低価格販売にして高利益率を上げていくには「廉価仕入れ」をして「手間を省き」「大量販売」することだが、その際キーポイントになるのは売り切る力だ。
それには、売場面積が問題になる。 売場が広ければ、多くの顧客を招き入れることができ、商品スペースには余裕が生じて商品がよ昨日より多く売れる。
だから多くのリテイラーが出店競争に明け暮れるのだ。 だが、その一方で、商品アイテムが多くなればなるほど、店舗致や店舗面積が広くなり、従業員が多くなればなるほどコストが掛かる。
この部分に数値目標を定め、全社一丸となってコスト削減に邁進するのである。 あらゆる工程や作業でＥＤＬＣが働くからＥＤＬＰはできる。
もちろん、目標達成には相応のボーナスが支給される。 ＥＤＬＣの大まかな要点は、計数管理とそれに連動する商品管理のノウハウで、コストの目標は以下のようになっている。
�@仕入れ費用一仕入れに必要な出張費用は仕入額の1％以内。 �A配送費用一売上高の3％以内。
�B広告宣伝費一売上高の0.5％以内。 Ｗ社は基本的には月1度である。

�C本社費用冗上高の2％以内。 70年代に決めた数字で現在もそのまま。
�D減耗率1店舗における陳列などにかかるコスト。 窃盗被害額も含まれる。
他社の半分の1％。 もし、西友が完全にこれらをものにすることができれば、ヨーカ堂やイオンにとって大きな脅威になろう。
労働組合がないのは家族主義を貫くため。 「今日の成功をもたらしたのは、アソシェイツ（従業員）たちである」。
ことあるごとにWトンはこう言い続けたという。 これは口先3寸のリップサービスではない。
働きを公平に評価し厚遇すれば、従業員は親切に顧客に対応するはずであり、親切に応対された顧客はリピーターになるという商人としての計算が働いていた。 リテイラーの全米平均より高いとはいえ、全体的には決して高給取りとはいえない従業員に顧客への応対を教え込み、店舗の業績に応じて利益を配分し、持株制度で多額の資産を作らせて貢献には報いるという姿勢を貫いたのはこのためだ。

時給労働者（パート）を対象に、1年以上勤務したパート全員に対して、各種奨励金の支給、利益配分などで報いてもいる。 たとえば、これもＥＤＬＣのひとつだが「棚不足減らし奨励金」というのがある。
これを店ごとに目標を設定し、目標値以下に抑えれば、その店の従業員全員がボーナスをもらえるのだ。 目標に対し努力した結果、前述のように減耗率は、全米ＤＳ平均値である2％を下回る1％以下に抑え込まれている。

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